MFG/PRO在斯伦贝谢制造中心快速实施成功经验谈
斯伦贝谢（天津）采油机械有限公司信息管理部经理李建忠
斯伦贝谢有限公司是一家提供油田服务的跨国公司，创建于1927年，总部位于美国的休斯敦和法国的巴黎，公司员工超过80000人，在全球100多个国家有经营活动，经过80年发展，先后收购了20多家公司或其它公司的业务，形成了能为客户提供实时的油气田综合服务和解决方案的综合服务公司，并将其信息技术和网络解决方案拓展到油气行业以外的其它领域。
由于业务方面的需求，斯伦贝谢曾在天津地区寻找代工合作企业，公司高管对天津市油田采油成套设备有限公司的生产、管理水平留下了深刻印象，并于2006年1月成功对该企业进行了收购，3月更名为斯伦贝谢（天津）采油机械有限公司，正式注册于天津市西青经济开发区（以下简称西青制造中心）。
由于斯伦贝谢全球的生产管理均采用ERP系统，所以在收购之初，集团要求西青制造中心尽快实施ERP系统，并且提出以下实施要求：
- 要求ERP项目要在2007年3月底或4月初上线，并且6月份之前项目结束（项目签约日为2006年12月25日）。
- 要求严格执行项目计划和预算。
- 原有岗位和人员不能做较大调整和增加。
- 要求在ERP实施的同时，完成PDM系统实施和两个系统之间的接口项目实施工作。
- 要求、目标和效果应达到集团内其它制造中心的标准。
动 员
西青制造中心ERP项目于2006年5月正式开始启动。公司信息管理部经理李建忠告诉记者，根据集团以上要求，在项目开始之初主要做了三项准备工作：①进行公司内ERP实施环境的调研；②为ERP实施进行动员，创造必要的心理环境、知识环境及公司气氛；③ERP选型的工作。
首先，信息管理部根据未来选型、实施中所关心的十三个问题向公司内不同岗位、不同年龄、不同职位的员工进行了问卷调查。统计结果显示，大家均表示很想了解ERP和PDM知识，也发现有6%的被访者认为该项目与自己本岗工作没有关系，15%的人认为自己的工作量会增加，12%的人担心自己的工作岗位会变化……
调查反映出，员工普遍知道公司要实施ERP项目，但对ERP系统是做什么的、怎样做、如何实施、对未来的工作有多大的改变等问题存在一些疑惑。另外，对个人在实施和使用中可能会遇到的语言、计算机知识、ERP知识、以及未来的岗位变化等方面的困难感到有些忧虑，对目前工作中遇到一些问题是否会影响ERP的实施也有些顾虑。
为此，公司加大了ERP项目的宣传力度，高层主管多次主持有关会议强调ERP项目对公司发展的重要性，以及要实现企业管理提高的目标。IT部门也适时下发了ERP的介绍及宣传资料，并组建由各相关职能部门人员参加的Key user项目团队，还组织大家对现行的流程和数据进行了整理总结，通过一系列的措施，使广大员工了解了ERP实施的重要性、必要性、紧迫性，了解了ERP的基础知识和基本要素，也更加明确和系统化了现行的工作流程。
“在准备阶段，我们的工作重点就是把顾虑带上来，把规划带下去。另外，不论好坏，先写下流程，以便实施后进行对照。”李建忠总结说。
选 型
在明确了信息化管理模式之后，项目组对ERP供应商进行了大量的选型调研工作。出于语言、资金、接口等方面的考虑，选型工作起初着眼于国内软件供应商。然而，国内ERP软件基本上是由财务软件供应商发展而来的，他们在符合中国的财务制度方面有其优势，但无法满足在境外上市公司的财务审计要求，尤其是这些软件在制造方面的功能显得有些薄弱。另一类从国外引进的软件内核在国内开发的程序，在各方面比较平均，也不能全面满足公司的要求。
经过讨论，项目组将目光转向国际软件供应商，由于QAD是斯伦贝谢集团制造企业的ERP软件合作伙伴，因此首先与其进行了接触。
在接触中，项目组发现QAD可以提供最新版的中英文双语ERP产品，而且在中国有实施团队。QAD软件适用于中型的制造企业，并且该公司在其它管理软件方面也有战略合作伙伴，这就为企业今后的拓展管理提供了便利的条件。更为有利的是，斯伦贝谢全球其它制造企业均成功实施了QAD系统，中国方面万一遇到问题时，也可以得到集团内部的一些帮助，同时也为未来与集团接轨，实现信息共享创造了良好的条件。综合各种情况，项目组最终选定了QAD的Mfg/Pro eB2.1软件。
经过大量的前期准备工作，2006年12月25日圣诞节，公司正式与QAD签约，同期启动的还有PDM项目以及其配套的硬件项目。由XPC、QAD（上海）、艾科斯特（北京）联合组成了ERP&PDM项目实施组，具体负责项目的实施工作。
2007年1月1日，项目正式启动。
实 施
据QAD和艾科斯特以往的实施经验及XPC的项目时间要求，项目组制定了详细到每人每天的可行性实施计划。三方项目组长每周举行项目进度会议，在项目开始及进行中对项目的范围和方向都要经过的慎重的讨论，达成共识后就坚决行动。三方做了明确的分工，QAD及艾科斯特负责根据项目进度选派具有丰富经验的顾问进行技术指导，并且提供以往实施的成功经验、方法及建议。XPC项目组则负责提供实施所需的条件和环境，同时监督和控制项目进度。
QAD非常重视该项目，把最好的顾问都派来了。工作中大家不斤斤计较合同，而是主动放弃休息日，有时甚至1、2天不睡觉，顾问与用户关系处理得非常好，态度不傲慢，做事认真，有的问题讲了4、5遍也不烦，表现出了非常高的个人修养。西青制造中心的一个常务副总开玩笑地说：“从来就没见过脾气这么好的人。”
在各方领导的支持和项目组成员共同努力下，先后完成了BSD阶段、ERP基础知识培训阶段、业务流程模型建立阶段、CRP阶段、数据准备阶段、动态数据准备计划、系统安装和数据导入阶段、UAT阶段、动态数据导入阶段。
3月底，由ERP项目组和公司管理层召开的ERP项目进度会议上经过讨论，专家认为在上线问题上还存在着少数数据准备性不足、少数流程尚不确定及用户操作尚不熟练等困难。但是，公司管理层和专家一致认为项目应确立克服一切困难，按计划上线的实施原则。
为此，QAD安排顾问对关键用户一对一辅导，经常工作到凌晨。另外，项目组每天下午组织专题会，对当天发现的问题进行分析和整改。如遇重大问题，直接组织由公司管理层参加的问题分析解决会来具体安排组织问题的解决，坚持当日事当日毕。
4月10日，系统正式上线。
4月底，系统完成了ERP上线后的首次月结，这阶段重点关注所有流程，目标定为确认所有流程实施的准确性、有效性，以及财务应收、应付帐及固定资产的准确性。
在首次月结的基础之上，项目组将第二个月结的目标锁定为调整WIP和库存余额。经过一个月的追踪调整，于5月份月结时，成功地度过了上线数据调整，同期还完成了PDM及接口上线工作。
在六月份到来之际，项目组成功地完成了ERP及PDM的上线工作，预算、时间都达到了预期的要求，得到了公司领导的肯定及表扬。
从效果上看，该系统帮助企业初步建立了集成化的信息系统， 建立了公司日常业务所需的数据档案，改进了公司业务流程，迅速提高了员工在信息化条件下的工作能力，进一步提高企业管理手段和方法，提高企业生产效率，有效地增加产值，降低各项费用，为企业进一步实施信息化管理打下了坚实的基础。
采访中，记者看到IT中心厚厚的自编教材，他们让自己的团队编写ERP、PDM教材，提出“一本手册，一个总结”的口号，系统满足了业务的基本要求，接下来，工作的重心将放在深入挖掘软件新的功能，用好系统，使其为企业发挥更大的作用。
总结公司快速实施ERP的成功经验，李建忠认为有以下几点：①科学合理的选型是实施成功的前提；②成熟完善的软件是实施成功的基础；③公司领导的决心是实施成功的核心；④具有丰富实施经验的顾问团队是实施成功的保障；⑤双方项目组的目标明确，团结配合是实施成功的关键；⑥员工对该项目的支持和努力是实施成功的根本。
IT系统永远也不可能排到老板工作日程的第一位，但在系统启动前，老板坚定地说：“一定要上！”老板的决心是项目成功最重要的保证。而大家一鼓作气，使项目一举成功，否则3、5年都不可能上了。“把中国人的灵活性融入西方人的严谨中，企业一定会更强。”李建忠说。
