格林威尔，走稳信息化的每一步
e-works 黄培，杨淑荣
光通讯设备产业是一个高度竞争的产业，是一个需要大笔资金和大量技术投入的行业。而一家中型的通讯设备制造企业，在急需需要资金进行发展的时候，却拿出全年营业额1%的资金，并全体动员投入大量的人力去实施信息系统，――这就是格林威尔的魄力。
格林威尔科技发展有限公司（以下简称格林威尔）成立于1993年4月，是一家专业服务于电信运营商的，专业从事边缘网光传输和综合接入设备的设计开发、制造和营销服务的高科技企业，拥有强有力的系统设计能力，软件和芯片开发能力，完善的质量管理体系，遍布全国的营销网络和规范的售后服务，直接服务于300 多个电信运营单位，其设备已遍布中国所有的省份并出口到海外。
格林威尔是一家以技术为核心的企业，拥有多项国内外专利技术，曾和北京邮电大学共同承担863通信主题重大项目“基于千兆以太网的宽带无源光网络系统EasyPath（EPON）”，国家863计划通信主题验收专家组为项目完成情况给出了验收级别中的最高总评结果：AA。
也许只有这样的高科技民营企业，才会有很强的信息化意识，才会真正注重信息技术和企业发展的充分结合，才会从战略的高度规划和实施ERP系统，真正使信息系统成为企业发展的支撑。为此，2006年8月，格林威尔主管信息化的援控总监马雯和IT经理罗敏接受了e-works的专访。在2个小时的时间中，两位女士与我们娓娓道来，共同分享了格林威尔的信息化建设的体会。
格林威尔援控总监马雯
一、 信息化建设，从基础做起
2001年，格林威尔开始进行企业内部的计算机和网络环境基础建设，开展了企业门户网站、内部电话、邮箱、企业内部联网等计算机应用的基础建设，历经一年的建设和磨合，这套系统已经逐渐成熟稳定了下来。随后，格林威尔开始实施人力资源系统，这是格林威尔最早的管理信息系统。此时，格林威尔已经意识到高科技行业依托的是高素质的员工和高效的人员管理，需要充分调动员工的自我管理能力，提高员工整体管理意识。为此，2003年2月，人力资源部组织公司员工集体参加绩效管理培训，进行了全民动员。通过实施人力资源管理系统，不仅提高了企业管理水平，也在公司内部建立了现代化的管理氛围，为ERP系统和其它应用系统打下了良好的基础。
2003年，格林威尔的销售额接近1.3亿元，已经在行业内建立了稳固的地位，新产品也极具竞争力，市场前景广阔。但是，领导层却没有沉浸在成功的喜悦中，因为他们发现，2003年的增长率相对于2002年而言趋于平缓。实际上，随着多年的连续发展，格林威尔正在经历所有制造企业发展中都会面临的一个问题：库存很高、资金周转率低、企业整体管理效率低下，利润难以再有所提升。此时的格林威尔已经采用了一套自主开发的管理软件，包括采购、物料、销售等相关功能，但是要适应企业进一步发展，自主开发的软件已经不太适用了。公司老总意识到，格林威尔需要一套新的管理软件，充分挖掘企业管理潜力，提高企业运作效率，为企业持续高速发展建立一个良好的管理平台。
二、 ERP立项，规划先行
大多数企业选择直接根据企业初步的要求对ERP系统进行选型。但是，格林威尔却认为，在对企业其他的信息化需求状况不明确、对ERP软件市场不了解的情况下，不能急于对ERP软件厂商进行招标。格林威尔经过慎重的分析，认为需要结合企业未来的发展情况，进行系统的规划。于是，他们聘请了第三方咨询公司为企业做了为期五年的IT规划。马雯介绍说，当时规划费用还是一笔不小的数目，总经理顾小锋一直都很重视信息化建设，对于这次IT规划也是经过了深思熟虑的，而且也给了马雯明确的授权。一个成长型的企业，拿出大笔资金去做IT规划，充分体现了顾总的魄力。通过规划，格林威尔理顺了企业对信息化的需求，明确了信息系统的实施计划，也为格林威尔后来的信息化建设铺平了道路。在谈到规划的价值时，马总认为，如果没有这些规划，格林威尔ERP系统的实施不可能这么顺利，也不会在应用中产生如此的效益。
此时，格林威尔IT部门已经增加到了11人，所有的相关人员全体动员，全心全意实施ERP系统。马总在谈到这次IT规划的时候说，“像我们这样有这么多的IT人员，这个在一般企业是不多见的。成功只垂青给有充分准备的人，我们所要做的就是做好各项基础工作，争取ERP系统的上线成功。”
三、 ERP选型，选择最适合的
在实施ERP系统之前，格林威尔曾自主开发过一些管理程序，包括采购、物料的有关的功能，但是已经不能适应企业的高速发展。基于IT规划和前期的信息化建设经验，在ERP选型时，格林威尔决定选用通用的ERP软件。
那么，选择通用ERP软件能否满足企业的个性化需求呢？格林威尔IT经理罗敏谈及这一点时说到，“通信行业各项工作和业务规范都比较成熟，因此，通用型ERP可以满足格林威尔绝大部分的需求，所以，格林威尔实施ERP，首先要考虑满足这些共性的需求”。另外，格林威尔选择通用型ERP软件还有更深一层的考虑：当今企业发展变化较快，各种影响因素都在不断变化，在没有充分论证各种需求的合理性和重要度时，企业的部分需求可能是一种假象。而且，盲目强调个性化，提出一些不合理的需求甚至会扰乱系统体系结构本身的完整性。
罗敏透露说，格林威尔也曾试用过国外某大型ERP软件的小型企业解决方案，后来发现好多功能都用不上，而且价格也偏高。“从我们对数据集成的需求上看，当时国内的软件也不能很好的满足我们的需求，国外的一些大型软件对我们来说成本太高，而且也太复杂了。”
基于以上各方面综合考虑，格林威尔认为，在ERP的选型中应该优先考虑比较成熟的ERP软件，各项功能比较完善，并且尽量避免二次开发。软件有较多的成功案例，实施团队需要具备丰富的实施经验，这样才能更符合他们当前的信息化现状。
总的选型原则确认后，格林威尔信息化项目组进行了规范的ERP招标选型。对软件供应商的选择，主要从产品功能、企业资历、成功案例、咨询顾问专业程度和服务承诺等几方面来进行综合的评价。在ERP产品选择上，结合企业自身的经费预算，主要衡量ERP软件内在的管理思想、各项功能的完善性、产品成熟度等方面，并选择价格适中的中型ERP软件。
通过第一轮的筛选，初步确定了五家软件供应商。并在一番比较之后，选择了2－3家软件供应商进行更深入的了解。他们先后访问了软件公司的总部，与实施顾问进行深入的技术交流，并参观了多家成功案例企业，尤其是光通讯行业用户，收集了大量的资料，最终选择了QAD的EB2软件。
马雯在回顾当初选择QAD的ERP系统时，分析了以下原因：
1． QAD经过多年在制造业的积累，形成了完整的思想和体系，比较符合格林威尔规模不大，但是生产制造过程复杂的特点，各项功能比较贴近企业的需求。
2． QAD的产品功能比较完善，可以满足企业绝大部分的需要。当初格林威尔也曾考察过一些大厂商的中小企业解决方案，但是由于功能太多，价格偏高，很多功能企业都用不上。ERP一定要适应企业需求，功能太多，用不上；功能太少，又需要做大量的二次开发，这对企业而言都是需要考虑的问题。
3． QAD可以很好地满足格林威尔实现企业各业务部门数据集成的要求。
4． QAD的典型客户，尤其是UT斯达康和杭州、北京等地同行企业的成功实施加深了格林威尔选择QAD的信心。
5． QAD是一个有着多年历史的稳定发展的公司，其ERP软件也相当成熟和完整，在中国已经有多年的实施经验和大量的成功案例，实施方法系统、完善，实施周期短，可以有效地减少风险。
6． 格林威尔非常看重项目实施方的实施顾问能力和水平。QAD的实施顾问公司的团队非常稳定，有很多工作多年的元老级实施顾问，经验非常丰富，这让格林威尔感到很放心。
四、 ERP实施，关键是执行力
“格林威尔不张扬，很稳健，企业文化最终都体现在员工的行为模式上，有着很好的执行力。”QAD总裁缪青在与格林威尔人接触的过程中，有着这样的感触。正是这种以企业发展为基础，充分结合企业的实际情况，稳步推进信息化的工作方式，使得格林威尔的信息化之路变得更加平坦。
正是项目组成员强大的执行力，使得格林威尔的ERP实施过程没有经历很多曲折，于2004年4月6日也正式上线。而项目经理罗敏不仅成功组织了ERP系统的顺利实施，而且还在此期间，完成了自己宝宝的孕育。所以，罗敏后来常常笑称那时候她有了两个孩子。当她回到工作岗位继续照顾ERP系统这个特殊的“宝宝”时，财务数据、分销数据和制造数据已经顺利经过整合，财务分销成功上线，系统已经进入并行期。9月30日全模上线之后，两套系统还并行了一个多月，之后ERP系统就完全可以独立运行并在两个月后于2005年1月正式交付，全面投入使用。
“两个系统并行也有出现过一点混乱”。马雯对当初的情形仍然记忆犹新，“但并行的时间之所以不太长，主要还是得益于格林威尔信息化全体人员对ERP系统的信赖，在出现数据矛盾的时候以ERP系统数据为准”。
“在ERP实施的过程中也出过一些小的问题，由于我们的基础数据比较薄弱，涉及到研发、制造数据如何接口的问题时，我们的BOM共做了三遍。类似这样的问题也是存在的。还有，比如电信运营商的贷款的账目问题，最后系统上线了还有一小部分数据没有通过，当然这没有影响到最后的全模上线。”罗敏回忆ERP系统的实施过程时说，“从总体上来说，ERP上线之后把所有的流程都固化下来了，整个ERP实施过程还是比较顺利的。”
格林威尔IT经理罗敏
马总对ERP项目的顾问公司——上海易掌舵电子技术有限公司的咨询顾问有着很高的评价，“他们的专业能力都非常强，不仅对软件产品功能十分熟悉，并且有丰富的同行业类似项目的实施经验，制定了详细的项目实施规划，对项目实施过程有着很强的推动力，从而保障了项目按照原定计划稳步进行。”
格林威尔本身良好的信息化基础以及良好的信息化意识，也在项目实施中发挥了重要的作用。而项目组前期进行的充分的准备工作，良好的执行力，则是项目实施成功的内因。
“实际上，在系统并行过程中，也曾经出现了一些问题，比如并行的两套数据有不一致的问题，这在其他企业实施中可能就会导致项目的终止或延期。但是，项目组成员有着共同的目标：一定要推进让ERP系统成功上线。所以在发现问题时，我们都以ERP系统的数据为主进行反复的验证和核对，确保了信息的准确性。”项目经理罗敏如是说。
现在，ERP系统已成为格林威尔的数字神经系统。回顾ERP系统的实施，罗敏总结了格林威尔的经验：
1． IT规划不仅全面分析了企业的需求，帮助企业分析了自身问题，为后期信息化建设进行了有效的规划。同时，也让林威尔系统部的员工学到了很多信息化的知识。
2． 企业自身的管理基础比较好，管理团队配合很好，所有项目相关人员都希望高效的把项目做好。前期准备充分、项目成员目标一致、业务部门的充分配合，是保证ERP顺利实施的重要因素。
3． 除了咨询公司和软件厂商的咨询顾问以外，在整个ERP项目中培养企业自己的业务骨干显得尤为重要，企业自有技术人员的培养，对于推进项目进程，分析并解决项目问题发挥了核心作用。
五、 ERP应用，带动企业管理创新
成功上线是ERP应用的良好开端。ERP系统在一年多的应用当中，为格林威尔带来了明显的收益。
马雯除整体负责公司的信息化建设之外，也负责公司的财务和行政管理工作。她对ERP应用体会最深的就是财务和物流部分集成相当好，物流相关部门的变化可以立即反应到财务模块，实时的信息互动为企业应对市场变化，提高管理效率有很大帮助。通过ERP系统的实施，企业的订单管理、工单管理和产品追溯也可以有效地管理起来，任何问题可以一查到底，避免类似问题的再次发生。同时，格林威尔也通过ERP实现了成本管理，设置了成本会计，把以前没有条件管理的成本核算，可以很细致地管理起来。在ERP系统运行一年以后，格林威尔解决了发货不准确、不及时的问题，客户满意度有了显著的提高。而从上到下进行成本精确控制，成为格林威尔下一步重点解决的问题。
另外，格林威尔ERP系统应用，还实现了企业的规范管理。格林威尔通过ERP系统规范了企业工作流程，并一直不断的完善。现在，所有员工都在自觉的使用ERP的管理思想引导各自的工作方式。马雯在分析各业务部门的ERP使用情况时说，“现在除了小部分不能用ERP完全替代的流程外，大多数时候员工都会主动用ERP完成各自的日程工作，各种数据、单据和报表都是通过ERP系统去完成。而且这已经成为所有员工的普遍意识，不仅每个员工的工作方式发生了改变，企业的管理方式也发生了改变，这应该是ERP系统所带来的最大变化”。
后记
格林威尔ERP的成功实施不管是前期的信息化规划还是企业自身的努力，究其根源，都是企业高层的信息化意识以及对信息化的高度重视。格林威尔通过统一认识，进行IT规划，选择适合自己的产品和实施合作伙伴，抓好信息化队伍建设，严格进行项目管理，IT部门与业务部门协同配合，有计划、有步骤、规范化地推进了公司的信息化建设，实现了信息系统在企业的全面应用。格林威尔的经验值得其它企业借鉴。
信息化建设是不断完善发展的过程，永远没有止境，格林威尔在信息化建设中实现了一次大的跨越，而未来的信息化建设历程仍然任重道远。
